Död av ledning och kontroll-Ändra Rollen av chefer och Executives

I intervjun kallas död Command and Control på www.management-issues.com Rod Collins, den tidigare COO för Blue Cross-Blue Shield, förklarade varför den gamla system för hierarkisk förvaltning och kontroll bara doesn &'; t arbeta längre … det &'; s för långsam. Att ta sig till marknaden är en hel del snabbare när hela gruppen är tydlig med vad deras olika talanger möts stöds av system och processer för att underlätta samarbete. Den rådande uppfattningen är att samverkan och delaktighet tar för lång tid. I en uppgift driven kultur, förklarar detta varför anknytning till chefs kontroll är så stark. Gamla vanor är svåra.

Det är inte chefen &'en; s fel. En gång i tiden beställningarna kom från ovan. Mellanchefer var vettigt ur påbud och sedan alla sparkade på högvarv för att göra allt hända. Flödet var upp och ner … eller så verkade det. Nu vet vi att det spelar &'en; t arbeta på det sättet. Trettio år av social aktionsforskning berättar att gett saker gjorda innebär släppa vertikalt så saker kan göra vad de gör så bra horisontellt. Mål driven prestation engagera medlemmar i den anställde och 'en; s nätverk som står utanför företaget. Försök att kontrollera detta.

Vad sägs om att engagera de anställda? Social aktionsforskning berättar att samarbete och innovation är naturligt. Men de flesta företagskulturer är inriktade på belöningar och incitament saknas hela poängen. De system och processer inte utnyttja det viktiga för chefen och fokusera på vad de tycker och '; bör, &'; materia. Denna klyfta blir ännu mer accelererade mellan VD och' s och ledningsgruppen som ignorerar de ledtrådar i den befintliga kulturen och införa antaganden om vad &'; bör, &'; arbete. http: //www.management-issues.com/2008/6/3/research/the-myth-of-the-celeb ... Omdömen

Allt detta innebär att den roll manager &'; s och chefer har ändrats från skällande order att fastställa riktning och skapa tydliga mål. Då handlar det om att komma ur vägen. Det är där det blir knepigt och det finns två delar till scenariot.

1) Om rollen som en chef har varit att kontrollera och behovet av att vara ansvarig är nyckeln till att mata en och' s ego, komma ur vägen antingen inte kommer att hända eller kommer det att vara intermittent . Detta är verkligen sant för Boomers som har lärt sig till &'; suga upp och' så att de känner ett sätt och agera annan. När man känner sig och handling har uträtad saker börjar rock and roll. Hästar gör en mästerlig jobb att påpeka där någon inte är i linje. Equine-lättat ledarutveckling är väl accepterat i Europa, växer fram i USA och förespråkas i Kanada.

2) Som påpekades i http: //www.management-issues.com/2008/4/15/research/what-makes-managers -... vissa chefer föredrar att bidra på ett inspirerat sätt men behandlas mekaniskt genom omoderna föreställningar som de behöver för att vara motiverad. Inneboende inspiration ersätter yttre motivation. När de är alla revved upp och redo att gå, om inte bolaget är hänsynslöst tillägnad lärande och expansion av kunskap, kommer chansen arbetar team köra smack i underliggande kulturella barriärer, vilket innebär att prestanda sker trots att kulturen inte på grund av det. Extra ansträngning och tid att skära igenom de mentala blockeringar och trosmönster kan ta lite luft ur helt pumpade däck, och bromsa takten.

De delar av själv aktualiserats ledarskap som denna triggers är självidentitet (Vem är du utan dina roller och kläder för att definiera dig?) och självsäkerhet (Vilket värde har du känner att du har utan titel, läge, stort kontor?). Detta är en tid då ledare måste gå djupt in i sig själva för att avslöja eventuella olösta personliga frågor. Utan know-how att upptäcka klyftan mellan impuls och handling, steg i den för att reflektera innan de agerar, kommer chefer och chefer vara alltför frestas att sätta sina fingrar med i spelet försöker lägga smak när den bättre ensam. Alla är en ledare. Som Drucker sade “ Ledare odlas inte gjort &";.
.