Lär dig en stor lärdom från AIG

Om 15 år sedan, fick jag ett samtal från en ledande partner vid en av de största verkställande rekrytera företag frågar om jag &'; d vara intresserade av att prata med Mr Hank Greenburg om en hög nivå jobb på AIG. Detta bolag var den stora hunden i sakförsäkringar och leddes av en ikon (Hank) som tog ett litet försäkringsbolag på 1960-talet och byggde den i ett Fortune 10 i ett par decennier. Omdömen

Jobbet Vi diskuterade kördes AIG i Fjärran Östern av Tokyo. Jag var intresserad, men efter ett par månader av dans, kunde vi inte övervinna min primära hindret: Jag var villig att göra ett treårigt engagemang för Japan; de ville fem Omdömen

Om du &';. re fråga dig själv, och" Varför skulle någon vilja gå till jobbet för AIG &"; mitt svar är detta: The AIG att Greenburg byggdes var inte samma företag som i huvudsak vikt under hans efterträdare, Martin Sullivan. Här och' s vad affärspressen gjorde &'en; t tala om:

Hank Greenburg drev AIG med järnhand. Vissa medarbetare skojade om att företaget gjorde &'; t behöver en strategi; den hade Greenburg. Varje beslut följd korsade hans skrivbord. Envälde var till ordningen för dagen och på AIG det fungerade. Trots att han hade börjat sin karriär som advokat och försäkring kille, blev Greenburg både en otroligt framgångsrik entreprenör och operatörens ndash; en sällsynt kombination – och pojke, gjorde han ringa kassaregistret. Han kunde navigera mellan långsiktig strategi och dag till dag verksamheten med lätthet. För trettio år, många människor fick rika på företaget som både dess övre och nedre raderna växte en hisnande takt. Därefter, i en väl dokumenterad handling av trots, svartsjuka, hämnd och politisk opportunism, Elliot Spitzer, som förebild för anständighet, fick Greenburg störtade. Martin Sullivan blev VD. Omdömen

Sullivan var en riktigt åstad försäkring kille. Han hade framgångsrikt driva ett stort antal AIG företag, både nationellt och internationellt. Han hade ingen erfarenhet, men utanför av försäkringar på ett företag vars verksamheter, av de tidiga 1990-talet, ingår även derivathandel och leasing av flygplan. Om Sullivan hade tagit härskar tjugo år tidigare, när försäkringen representerade den överväldigande andel i bolaget och 'en; s verksamhet, skulle det ha varit en bra passform, men som jag och' M brukar säga, “ Det &'; s sanna … och om jag hade hjul I &'; d vara en cykel &";. Omdömen

Sullivan &'; s stil var mycket mer samarbete, samförstånd och kollegialt än sin föregångare. Han delegerat många fler (och mycket större) beslut om att övriga ledande befattningshavare. “ Vad och' s fel med det &"; du frågar. . I det här fallet, massor Omdömen

Stanna hos mig

Delegationen är en bra sak!; abdikation är inte bra. Efter deras ledarskap förändring, AIG migrerade (kanske hoppade är ett bättre ord i detta fall) från envälde till demokrati, över natten. Chefer i avlägsna delar av sin verksamhet och ndash; områden som Greenburg kontrolleras med en stram regeringstid – plötsligt antagit mer kontroll över sitt eget öde. De började stegvis göra mer riskfyllda beslut – inte för att de var inkompetenta eller omoraliskt utan för att deras nya “ frihet &"; tillät dem att göra det. Deras entreprenörs instinkter inte längre dämpas av Greenburg &'; s flerdimensionella strategi. Det mest flagranta fallet som var i derivathandel – framför allt i kreditswappar. Omdömen

CDFS skapades för att göra det möjligt för fordringsägarna att försäkra risken för default (och pojke, det är en förenklad definition). De märktes derivat snarare än försäkring för att göra det möjligt för företagen att kringgå statlig reglering; det fungerade. Över tiden på AIG efter Greenburg avgick, var CDFS användas för att täcka allt riskfyllda portföljer av inteckningar. I slutet, sub-prime lån (eller värre) representerade en oansvarig del av denna verksamhet för AIG. Om Greenburg hade varit det under de två åren före det “ träffa fläkten, &"; Det skulle inte, &'; t har drabbat fan Omdömen

Blame Spitzer, inte Greenburg, och oh ja, skylla AIG &';. styrelse. Före Greenburg och' s avgång, fanns det ingen riktig successionsplan på plats och vid tidpunkten för hans avgång, det fanns ingen redo att ta ansvar för sin mångsidiga kader av företag. Sullivan var inte beredd att ta härskar i detta stora företag. Annat än Jamie Dimon (och även det skulle troligen ha varit en sträcka), gjorde rätt ansvarig för denna utmaning inte existerar Omdömen

Här och' s lektionen. Du kan inte migrera från en kultur till dess raka motsatsen med en “ plug-and-play &"; tillvägagångssätt. Ändra kulturer är inte besläktad med att byta olja i bilen. I detta fall, alla AIG &'; var s chefer inte är lika kapabla att kontextualisera och därefter verkställande beslut med $ miljarder konsekvenser

Kulturer är hållbara.. Destabilisera dem snabbt; ändra spelreglerna med en “ snärt med växeln &" ;; införa ordning på kaos eller kaos på beställning på en gång och du kommer förmodligen att möta dödliga konsekvenser – förlusten av ditt rykte eller företag. Massiv förändring måste planeras och genomföras på ett precist och systematiskt sätt. Det spelar och' t måste dra ut på tiden i flera år, men det kan &'en; t ske över en natt. “ Transformation &"; och “ omvälvning &"; är inte synonyma. Omdömen

Copyright 2010 Rand Golletz. All rights reserved Omdömen  ..