Transitions

Transitions

Så gott som alla typer av organisatoriska förändringar innebär rollövergångar av något slag. Mot bakgrund av rollövergångar, är det nästan naturligt för de anställda att motstå stora förändringar i arbetsmiljön. Vissa hävdar att motstånd mot förändringar är “ naturligt och " ;; De hävdar att detta motstånd är instinktiv; att människor har en önskan om evig stabilitet.

Framgångsrika förändringsinitiativ inser att motståndet i medkännande och effektiva sätt. Enskilda intervjuer ger en miljö där enskilda berättelser kan höras i en trygg miljö. Processinriktad Facilitering kan användas i fokusgrupper med en uppskattande utredning och vision baserad diagnos metod för att identifiera resurser organisationen redan besitter som för närvarande används, underutnyttjad, eller har varit tidigare okända. Omdömen

Öppen kommunikation, hedra tradition, intressenter känner hört, och sköter sorg är alla viktiga komponenter i organisatoriska förändringar, och drastiskt minska motståndet. I alla förändringsarbetet, kan motstånd uppstå vid en given tidpunkt. Under förändringsprocessen svåra beslut måste fattas och kommuniceras. Nya möjligheter och nya prioriteringar skrämmande att anställda och ndash; de har som oftast att leva med effekterna av dessa beslut. Den enkla tillkännagivande av förändringar i en organisation kan frambringa känslor av ängslan, osäkerhet och rädsla – vilket leder till stress.

Minska motståndet innefattar att ge röst och uppmärksamma sorg arbete; bygga upp kapacitet för förändring i integrationsprojektplaner och förvaltning; kommunicera beslut som tidigt i processen som möjligt; inte underskatta den känslomässiga effekten på de inblandade (inklusive ledande befattningshavare), som handlar om “ me &"; frågor så tidigt som möjligt; behandla det förflutna när det gäller samtidigt talar ofta om de nya möjligheter och utmaningar som kräver nya svar på ett positivt sätt; ger tid för att läka. Många teoretiker tror att den främsta anledningen organisationsförändringar misslyckas beror på ledningen inte fokusera på de ändelser som är en naturlig följd av någon förändring.

För kärnkompetens, bygga upp kapacitet genom att ge utrymme för människor att reflektera över både framgångar och hinder och motstånd mot att bli mer flytande i förändring och skapa förutsättningar på ett positivt sätt. Omdömen

Om Author: Judith Richardson, MA, BA, B.Ed, MEC
mottagare av International Coach of the Year, kanadensiska Progress Club Women of Excellence Award som entreprenör och innovatör, och Saint Mary &'; s Distinguished Community Service Award, Judith fungerar och spelar över Nordamerika, Europa, Jamaica, Sibirien, Australien, Sverige, Israel och Ryssland. Som VD & Principen om Pono Consultants International Inc, är Judith Richardson en erkänd Organizational strateg och Executive Coach, inspirerande talare, och inflytelserika lärare. Hon kombinerar sprudlande optimism och leka med allvar-finslipat kompetens, gränslös tänkande, en genomträngande intelligens och en kuslig förmåga att väva in konkreta begrepp – jord syn när vi aren &'en; t ens medvetna om det. www.ponoconsultants.com

Det är tillåtet att kopiera eller distribuera den här artikeln i sin helhet så länge som detta meddelande om upphovsrätt och fullständig information om att kontakta författaren bifogas. Om tillstånd att återge specifika artiklar, skicka ett mail till: [email protected] © 2010 Judith Richardson. All rights reserved Omdömen

PA0073 Omdömen  ..