Change Management: Det handlar i Mind

Sedan mitten av 1990 och' s Standish Group har regelbundet publicerat sina Chaos rapporten1 tittar på effektivitet förändringsprojekt och om vi tar deras iakttagelser till nominella värdet då kommer vi vara medvetna om att den globala meritlista av förändring i organisationer är inte mycket imponerande – i genomsnitt under det senaste decenniet de rapporterar 34 procent av projekt som framgångsrikt, 43 procent halv framgångsrik och en konstant bakdel med 19 procent som har misslyckats, är det övergivna med ingen avkastning för investeringen.

Men även sätta dessa data undan mest organisationsutveckling (OD) utövare håller med observationen att hantera förändring i organisationer i allmänhet varken välplanerad eller avrättades. När en offentlig sektor manager beskrev en ny och '; smidig arbets &'; förändringsprojekt som &'; inte så illa som förra gången och' Det var tänkt som hög beröm och reflekterade hans upprepade upplevelser av dåligt hanterad förändring. Denna brist på effektiv förändringsarbete är uppenbarligen ett problem eftersom förändring är här för att stanna – som förutspåtts av Herakleitos i 500 BC – och förändringstakten verkar ständigt öka, vilket framgår av Figur 1. Omdömen

Figur 1 Ökad hastighet Change Omdömen

Vissa är ställda av paradoxen om detta i god rapporterats, snabb och ständig förändring och problem &'; enformighet &'; av produkter och lösningar på display på, till exempel, den stora OD eller lärande och utveckling (L & D) konferenser och utställningar. Men sen det verkar vara en &'; nya killen på blocket och' med ökande hänvisning till neurovetenskap och hur detta kommer att förändra effekten av våra insatser på arbetsplatser och ndash; likt hur e-lärande och nu m-learning har hyllad.

Men det finns ingen patentlösning för organisatoriska ails och vi skulle vara dumt att tro att någon som berättar något annat. Men även gör det möjligt att hype och överflödet av neuro-nonsense, inte neurovetenskap verkar vara på väg att bli en ny, verktyg för att hjälpa oss att förstå och arbeta med tänkande och beteende. Som Abigail Baird av Vassar College föreslår; det är klokt att vara försiktig med någon förutsatta neurovetenskap om lärande som spelar och' t verkar vettigt eller stödja etablerade teorier.

Även om neurovetenskap är mycket &'; du jour &'; det är långt ifrån ny som vi har alltid varit fascinerad med hjärnan. Trepanation (borra hål i skallen) är den näst äldsta inspelade kirurgiskt ingrepp med bevis på detta gå tillbaka till stenåldern. 19th century fascination med phrenology (känsla form och ojämnheter i skallen och använda detta för att härleda intellektuella och karaktärsdrag) var i slutet, lika mycket ett socialt fenomen som ett vetenskapligt ett och även snabbt misskrediterad, phrenology &'; s bestående arv – begreppet lokalisering av funktioner i hjärnan, har till viss del godkänts av modern vetenskap.

Dörren tillåter modern vetenskap att göra stora genombrott i vår förståelse av hjärnan öppnat 1977 när världen och 'en; s första magnetresonansbild (MRI) togs. Detta förebådade en snabb ökning i bildteknik som fortsätter i snabb takt. Från MRT kom fMRI; förmågan att avbilda hjärnan som utförde olika funktioner som har gett oss oöverträffad förståelse för hur hjärnan fungerar.

Eftersom denna teknik fortsätter att utvecklas inverkan neurovetenskap på samhället som helhet bara kan bli ännu snabbare och utbredd än det redan ser ut att vara. En liten indikation på detta är det faktum att trovärdiga neurofeedback headset kostar nu bara ett par hundra pounds. Om du väljer att göra det, kan du nu sitta hemma med din spelkonsol och få exakta bilder av din hjärna aktivitet, i realtid, på skärmen framför dig. Utvecklingen av mjukvaran som kommer att göra detta verkligen användbart vinner snabbt fart. Vem vet vad som kommer att hända om och när deep brain stimulation blir en DIY process?

Kanske mer relevans – för nu – till L & D värld är den framväxande området nootropics eller &', smarta droger och' och kosttillskott som hjälper att optimera prestanda av hjärnan i form av minne, fokus, koncentration och motivation. Konsekvenserna av den ökande förekomsten av dessa visat sig vara effektiva, om de ännu inte bevisat säker, ämnen för rekryterings- och urvalsprocesser, bedömning och utvecklingscentra, och resultatstyrningen som helhet är en praktisk och etisk minfält som vi har knappt börjat förbereda .

neurovetenskap och Change Management Omdömen

Men att sätta dessa frågor åt sidan, hur kan vi använda neurovetenskap för att förbättra förändringsarbete? Från den stora mängd ny kunskap som framkommit under den senaste tiden låt oss fokusera på bara tre punkter som erfarenheten har visat sig vara användbara sätt att förbättra förändringsarbete. Omdömen

självstyrd Neuroplasticity Omdömen

Den första av dessa är och '; neuroplasticity &'; och det är en förvånansvärt låg nivå av positiva svar när du gör en “ visa händer om du är bekant med termen" doppa test under högtalar åtaganden.

Neuroplasticity är en av de saker som kan ge oss hopp för att leda förändring på ett mer effektivt och ndash; Vi vet nu definitivt att &'; gammal hund kan lära sig nya tricks och ' ;. I motsats till den länge accepterade vetenskapen är det nu klart att den vuxna hjärnan kan ändra – är plast – och att vi kan ta avsiktlig kontroll över denna process att göra en varaktig förändring tillvanda föreställningar, tänkande och beteende.

Detta kan vara en oerhört befriande faktum och många av de människor jag har delat denna bevisning verkar också tycker det är mycket möjligt för att veta att om de har ett friskt hjärta, lungor och hjärna då de kan i grunden och permanent ändra sitt tänkande. Möjligheten finns där, allt som behövs är motivationen. Förbehållet att detta goda nyheter från ett OD perspektiv är det att vara riktigt effektiv neuroplasticity måste vara självgenererade, är det baserat på vår egen ögonblick eller stunder av insikt och inbäddade av vår egen medvetet fokus.

Bevis för detta kommer från fMRI studier av studenter som försöker lösa allt svårare problem. När det ges svaret på ett problem som de inte kunde lösa den neurologiska påverkan sågs vara försumbar. Detta är i motsats till när de coaxed och nudged in finna svaret själva där &'; Eureka &'; ögonblicket var klart synlig som en våg av neuronal aktivitet – den initiala skapandet av en ny väg i hjärnan. Omprövning denna väg med rätt uppmärksamhet densitets fokus, en blandning av frekvens, varaktighet och kvalitet, gör det möjligt att utvecklas från en &'; obelagda spår &'; en &'; supermotorväg &'; som blir vår standard &', gå till &'en; svar på en särskild situation eller omständighet.

Tapping in på denna förmåga till självstyrd neuroplasticity (SDNP) har stor betydelse för hur vi leder och hantera förändringar i organisationer. Till exempel, den dåliga meritlista av den traditionella &'; topp berättar mitten vad man ska göra till botten och' förändring synsätt kan förklaras delvis genom avsaknaden av SDNP och att framgången för ekologiska, bottom-up förändring kan återigen delvis tillskrivas dess SDNP rötter. Figur 2 syftar till att representera denna grafiskt genom att visa att det i typiska förändringsscenarier tiden människor får att engagera, reflektera, överväga, utforska och internalisera förändring verkar ofta vara omvänt proportionell mot hur direkt de kommer att påverkas av det.

Figur 2 Vem har tid att leda Ändra

Ett exempel på detta är en del senare arbete med ett universitet som, när man utformar en ny strategi, gav senior ledningsgrupp omfattande off-platser och borta dagar att förfina och finslipa den nya strategiska planen. Medan de som skulle ha mest påverkas av den, och förväntas spela störst roll för att leverera sin smidiga, företagande, utåtriktad uppdrag var i stort sett begränsad till en &'; rådhuset &'; sänds session och en mjuk kopia av gliddäcket.

Little chans för SDNP att slå rot där och därför små möjligheter att personer som äger och omfamna de föreslagna ändringarna. Denna anomali är uppenbarligen ett recept för framtida svårigheter som de som har fått tillräckligt med tid och /eller medverkan till &'; få det &'; och de som tillflyktsort och' t se varandra med ömsesidig villrådighet. För att ta itu med detta måste vi ge varje hjärnan i organisationen tillräckligt med tid, utrymme och struktur för att verkligen engagera sig med förändringen eftersom det kommer att relatera till dem och viktigast av allt ger möjlighet att designa förändringen så att det blir – i så stor utsträckning som praktiskt – själv snarare än externt medierad förändring. I OD sammanhang att göra en tydlig skillnad mellan &'; destination &'; och &'; resa &'; kan vara till hjälp här eftersom det kan finnas något utrymme för förhandlingar om destination men detaljerna av resan kan vara mycket upp till diskussion. Omdömen

hot och belöningsmekanismer

Den andra punkten från neurovetenskap som kan användas i förändringsarbete praktiken är det faktum att hjärnan är grunden förändra obenägna. Det finns goda strukturella skäl till varför det är så, vilket jag kommer att diskutera inom kort, men det finns också mycket stora känslomässiga skäl. Och låt det inte finnas några tvivel om att hjärnan är en känsla centrerad orgel med alla våra känsla, tanke, erfarenhet och så vidare passerar genom känslor centrum och ndash; och är badged lämpligt – före (eventuellt) hitta sin väg in i hjärnbarken region där högre ordningens logiskt, rationellt tänkande kan äga rum.

Vi vet nu att hjärnan &'en; s standardkänslomässig reaktion på yttre förändring är att vara försiktig med det, mycket försiktig och ndash; överraskande kanske när vår &'; if-i-tvivel och' emotionell etikett är och '; rädsla &' ;. Hjärnan och 'en; s regel-of-tumme att anta att yttre förändring är sannolikt att vara dåligt för oss och därför att vi bör gå ifrån den till någonstans där vi kan upprätthålla säkerheten och säkerheten för den kända status quo är uppenbarligen mycket gagnlöst från en förändring synvinkel. Men denna tumregel har tjänat oss väl genom årtusenden och generna av våra förfäder som arbetade på antagandet att all förändring var bra och att omfattas har inte överförts till på samma sätt som de av våra mer försiktiga förfäder &ndash ; möjligen eftersom våra irrationellt optimistiska släktingar slutade middag för en sabel tand tiger att de även om det skulle vara intressant att titta närmare på.

De primitiva hot sensorer som tjänade våra föregångare så väl förbli lever och frodas i den 21: a århundradet hjärnan och lika våra svar på hot inte särskilt har utvecklats genom tiderna, även om effekterna av den &'; hot och' som svarat för ofta minskat betydligt jämfört med de av våra förfäder inför. Vårt undermedvetna hjärna och' s reaktion på hotet består fortfarande kamp, ​​flykt, frysa och flock svar och inte mycket mer. OD utövare kommer att känna igen alla dessa som vanliga reaktioner på organisatoriska förändringar. “ Nod entusiastiskt, vänta en stund, och sedan fortsätta som förut och" var det råd jag fick i början av min karriär av en förändring veteran som hade funnit att det är ett effektivt och tillförlitligt sätt att se ut oönskad förändring. Neurologisk forskning har visat att hjärnan &'en; s hot svaret lätt utlöses, långvarig och kognitivt intensiv – däremot belöningen svaret mindre lätt utlöses och sönderfaller snabbare. Vi vet också att hjärnan i hot svarsmoden kommer att ha mycket olika – och generellt sett fattigare – sociala, kreativa och beslutsfattande kapacitet jämfört med den avslappnade och sated &'; belönas &'; hjärna.

Nya diskussioner med en brittisk stormarknad som är under tryck att upprätthålla sina tidigare nivåer av framgång visar att det behöver innovativa och kreativa metoder för att de nuvarande utmaningarna samt mycket bättre dag för dag integration och samarbete över funktioner. Men chanserna i organisationen som levererar dessa är smal som trycket att lyckas och rädslan för misslyckande har skapat en nära genomträngande &'; hot svar &'; mind-set som hämma mycket kreativa och sociala färdigheter som behövs.

Vi kan tillämpa denna förståelse av hot /belöningsmekanismer genom exempelvis Maslow och' s hierarki av behov eller Rock &'; s SCARF modell (Figur 3) som en lins för att titta på förändring och försöker bestämma var de hot och belöningar med de föreslagna ändringarna kan uppehålla sig för individer och /eller grupper av intressenter. Detta kan hjälpa oss att förutse de mest sannolika källorna till oro för deltagare i förändringsarbetet och planerar att minska dessa. Genom att ta itu med dessa källor och &'; lugnande &'; sinnet kan vi sedan utnyttja den kreativa, sociala, problemlösning och beslutsfattande färdigheter som förbättrar vår effektivitet.

Vi kan också se till att vi uttryckligen ytan den sannolika nyttan (belöningar) av en förändring – vi fokuserar för mycket på de förändringsfaktorer utan tillräcklig betoning på fördelarna – och skapa en kommunikationsstrategi som gör det möjligt för människor att hitta sin egen sanning om möjliga belöningar förändringen kan medföra.

För att kommunikationen ska vara effektiv i tider av förändring det måste vara visuella, personliga, relevanta, emotionella och upprepas. Organisationer som verkligen vill stödja sina anställda att ha positiva erfarenheter av förändring kommer att investera i tid och ansträngning för att möjliggöra detta – svårt att göra om VD marscherar uteslutande drumbeaten av nästa kvartal och' s resultat. Att förbereda människor att engagera sig med förändring på ett positivt sätt kan vi först måste ge dem en strukturerad och kontrollerad möjlighet att ge utlopp för sina tidigare erfarenheter. Dessa sessioner bäst underlättas av externa resurser som för interna människor det är för stor risk för ett fullt förståeligt, försvars och för mycket förväntningar på att de kommer att ha alla svar på framtida problem.

defensiveness och &'; misslyckande &'; att ge svar ofta leder till ökad oro förändringsprocessen och sessionerna blir improduktiva. En sak lärde från att köra dessa sessioner är att, trots förekomsten av termen i förändringen managementlitteraturen, det finns lite äkta &', motstånd och' till förändringar i organisationer. Massor av likgiltighet, men vanligast är ångest; och erkänna detta som ångest är i sig en mycket användbar förändringshanteringsprotokoll. Vi kommer sannolikt att ta itu med och '; ångest och' på ett annorlunda och mer konstruktivt sätt jämfört med hur vi kan ta itu med och '; motstånd &' ;.

På samma sätt för den enskilde att förstå att de känner sig oroliga, och att kunna använda halsduk eller liknande för att sätta fingret på orsaken till deras oro, kan vara ett första steg för att återställa kontroll och visshet om att hjärna craves. Med tanke på den hjärnor etablerade förändringen aversion är det inte överdrift att säga att vi spelar med en laddad tärning om vi inte har tid att avsiktligt och autentiskt hitta våra egna positiva i de föreslagna ändringarna.

Och om vi är något cyniska, pessimistisk, trötta och naturligtvis ändra obenägna kommer vi inte bara att spela med en laddad tärning när det gäller hur förändringen kommer sannolikt att spela för oss, men med en laddad pistol. Med de bästa intentioner vår hjärna är sinnade att anta att förändringen är ett hot mot vårt välbefinnande och för att hjälpa oss att ta itu med det hot som den kommer att släppa stresshormoner sådana som adrenalin och kortisol. Det är lite ironiskt att dessa hormoner avsedda att skydda oss är nu väl kända för att ha föga biverkningar – särskilt om vi på jobbet är i ett nästan konstant tillstånd av lågaktivt ångest verkar vara en gemensam ström fenomen. Insikten om att vetenskapen ger oss av den fysiologiska effekten av dåligt hanterad förändring har, tror jag, fick stor betydelse för att uppfylla våra &', omsorgsplikt och' till anställda. Omdömen

använda etablerade vanor

Den tredje och sista punkten jag skulle vilja göra är att förändring gör ont! Vi kanske vet av egen erfarenhet att organisatoriska förändringar kan vara smärtsamt, men tack vare neurovetenskap vi nu vet att denna skada sträcker sig utanför en &'; boo hoo hoo, det är för mycket förändring här och' till en verklig och fysisk skada som, i en annan av hjärnan &'en; s ironiska &'; dubbla whammies &'; ytterligare försvagar vår förmåga att samarbeta med förändring.

Detta kan förklaras av den mycket begränsade kapaciteten (tror och '; förändring i fickan och') av prefrontala cortex (PFC) – en del av hjärnan som ansvarar för verkställande funktioner och som uppmanas omfattande när vi håller på att genomföra nya, komplexa, krävande uppgifter. Även om det bara är tre till fyra procent av kroppsvikten hjärnan kan stå för upp till 20 procent av vår värmeförbrukning och aldrig mer så än när PFC är och '; rinnande varmt &'; från kontinuerligt engagemang i nya verksamheter. I slutet säga av en vecka att komma till rätta med en ny IT- system är det fullt förståeligt om vi känner utmattad och har en rasande huvudvärk. Från hjärnan och 'en; s synvinkel detta verkar ofta som onödigt lidande som snarare än att använda den begränsade kapaciteten PFC vi kan ofta utföra uppgiften i hand med väletablerade (vanda) rutiner som don &'en; t uppmana PFC men förvaltas med länge -term minne – en mycket mindre krävande och betydligt större (tror och '; USA: s ekonomi och') resurs sedan lätt utarmat PFC.

Från hjärnan &'en; s perspektiv är det verkligen vettigt att låta etablerade vanor kör showen. Figur 4 visar en modell för att fastställa fart i en förändringsprocess som är användbar när man arbetar med förändringsledare, särskilt när förändringsprojekt kämpar. De kan snabbt fokusera på en viss rad och erkänna den som är tillämplig på deras situation som gör det lättare att börja identifiera lämpliga korrigerande åtgärder.

Figur 4 Kriterier för Mobilisering Change Omdömen

När frågan är och '; förmåga till förändring och' är det bra att förstå att förmåga till förändring är mer om &'; head &'; än det är och '; händer och' och att faktorer som kommer att påverka en individ /grupp /organisation och' s-förmåga till förändring är saker som: tidigare erfarenheter av förändring, arbetsbelastning, tro på förändring, personliga energi, volym av förändring, traditionalist eller radikal partiskhet, förändringstakten och så vidare.

Med hjälp av dessa kriterier en subjektiv men ändå nyttig &'; röd, Amber Grön &'; mått på kapacitetsändring kan fastställas och övervakas. På samma sätt genom att veta att PFC kan betraktas som ett batteri – lyckligtvis ett uppladdningsbart en – och genom att vara medveten om och hantera dess &'; laddning &'; staten kan vi på ett effektivare sätt utnyttja sin verkställande funktion genom att schemalägga möten, aktiviteter, beslut etc. lämpligt sätt.

Den begränsade kapaciteten för verkställande funktion har visats brutalt av Danziger &'; s 2 analys av villkorlig frigivning utfrågningar som visade att sannolikheten för att beviljas villkorlig frigivning minskat som domaren hörde fler fall. Sannolikheten för parole ökat, men inte på ett hållbart sätt, efter att domaren tog en måltid eller förfriskningar paus. Omdömen

En av tolkningarna av resultaten var att det visar PFC ont om resurser för att göra ett verkligt genomtänkt beslut och väljer i stället för det förvalda alternativet ingen villkorlig frigivning. Allt detta tyder på att genomföra förändringar i en takt där det är sannolikt att lyckas bör vara en &'; no brainer &'; men det är genomgående överraskande att se hopplöst överbelastad förändrings dagordningar organisationerna bedriver.

Tillsammans dessa tre punkter vara till nytta för att föra vetenskapen till förändringsarbetet och ge organisationen &'; s &'; ammunition och' att göra fallet för annalkande förändring i en mer person- eller hjärn-centrerad sätt. För att parafrasera George EP Box &'; huvudsak alla modeller är fel men vissa är användbara &"; och detta gäller neurovetenskap; det kommer att hjälpa oss, men sökandet efter en &'; silver bullet &'; fortsätter.

Referenser
1. http://bit.ly/1z9ozw5
2. http://bit.ly/TETfnY
.