"Death of a Dinosaur: Slutet av den årliga Performance Review"

Den årliga utvecklingssamtal har blivit en dinosaurie, eftersom det har underlåtit att förändras och utvecklas mycket under de senaste 50 åren, medan allt runt den i näringslivet har <. br>

50 år sedan hade vi sekreterar pooler, karbonpapper och MIMEOGRAFERA ​​maskiner för tillverkning av kopior. Allt sändes “ snigelpost &"; och faxen hadn &'; t uppfunnits.

Ja, det &'; s rätt, den årliga resultatöversyn som vi känner den idag utvecklades över 50 år sedan vid en tidpunkt när ledningen var mycket “ styrning och kontroll &"; och chefen hade direkt tillsyn och förstahandskunskap av en anställd och' s arbete. Det har inte förändrats mycket under den tiden, förutom att göra det mer komplicerat och sedan automatisera det på grund av dess komplexitet, medan verksamheten har förändrats dramatiskt.

skiftande affärslandskapet Omdömen

Under de senaste 15-20 åren såg vi en övergång till mer teambaserat arbete och problemlösning med arbete som åstadkoms som en “ lag &"; snarare än riktningen för en chef. Vi såg den roll som manager övergång till att vara ansvarig för att bygga ett sammanhållet och produktiv laget, och vi såg uppkomsten av “ teambuilding &"; och 360 feedback som chef hade mindre direkt /förstahandskunskap om sina anställda och' arbete, så omdömen börjat förlita sig mer på feedback från teamet och chefen Omdömen

Under de senaste 5-10 åren har vi och'. ve sett en annan övergång till tvärfunktionella och mycket vätske arbetslag, där det finns inget begrepp om en enda lag. Människor arbetar på olika projekt eller spurter, som arbetar med olika människor på olika lag under loppet av året. Vid denna tidpunkt kan chefen har mycket lite första hand kunskap om en anställda arbetar, inte heller någon enskild “ lag &" ;. Omdömen

Den andra förändringen är att 50 år sedan, marknader och affärer förändrats långsamt över loppet av ett år, så årliga mål och en årlig översyn görs mer meningsfullt sedan. Nu har de flesta företag har halvårs mål, och i många fall kvartalsvisa mål på grund av den snabba förändringsOmdömen

Den årliga översyn idag (eller halvårs översyn, som jag och' ll använda omväxlande). Ger för lite relevant information för sent att göra någon verklig skillnad under loppet av året. You &'; ve förlorat förmågan att bedöma, iterera och göra kurskorrigeringar under dessa 12 månader. It &'; s för sent att göra de förändringar som behövs för att uppnå resultat. För dem i techvärlden det &'; s användning av ett vattenfall process, i en agil miljö.

Genom allt detta förändring, vi fortfarande använder samma årliga granskning som utvecklades över 50 år sedan. Vi &'; re använder gamla tänkandet att försöka lösa ett nytt problem. Vi &'; re använder gamla processer i miljöer där de inte längre fungerar.

Varför? Vi är väldigt lik grodor. Om en groda faller i varmt vatten, kommer det omedelbart hoppa ut, men om det landar i kallt vatten som sakta värms upp, kommer det att dö innan den vet vad som händer. Detsamma gäller för förändring. Våra arbetsmiljö behov har långsamt förändrats, men våra resultat bearbetar tillflyktsort &'; t och de dör långsamt, utan att vara medveten om vad &'; s händer. Även baseras på feedback från chefer och medarbetare, vi och' ve hade en känsla av att något inte står rätt till ett tag nu Omdömen

Ännu en skiftOmdömen

Det finns för närvarande en annan skifte pågår &ndash. till en mer “ demokratis &"; form av performance management där den anställde äger och driver deras utveckling, snarare än att vänta på HR eller deras chef att inleda Omdömen

Vi ser detta händer nu som fler anställda arbetar som självständiga eller “. fria agenter &"; och i ökningen av fristående entreprenörer. Anställningsavtal är “ behag &" ;. Begreppet lojalitets slutar som baby boomers går i pension. Arbetsgivarna är inte lojala mot sina anställda. De fatta beslut baserat på affärsbehov som sina intressenter kräver. Om anställda don &'en; t utvecklas och producera tillsammans med förändringstakten – de har ersatts. Omdömen

Omvänt anställda inte längre är lojala mot ett företag för sin karriär. Om de aren och 'en; t utmanas och don &'en; t växa och utvecklas, precis som “ fria agenter &"; de kommer att lämna för en annan position som ger dem den möjligheten. I många företag verkar förväntan ha blivit “ sjunka eller simma &"; – vara stor, eller bytas ut. Det finns mycket lite verklig coaching och utveckling pågår. Anställda som befinner sig på egen hand kommer att lämna för att få nya erfarenheter och framsteg om det inte tillhandahålls av deras nuvarande arbetsgivare – åtminstone de som är bra kommer Omdömen

Som ett resultat, en framgångsrik medarbetare “. agent &"; tar en mer aktiv roll i deras tillväxt och utveckling och inte vänta på chefens eller företaget att göra det hända. Chefen och 'en; s roll skiftar till det av en coach, som ansvarar för att rekrytera bra “ talang &"; och sedan coacha dem till optimal prestanda, precis som en coach inom idrotten. Gen Y och Millennium generation växte upp på ständig återkoppling och coachning från föräldrar och tränare. Den största dra för att rekrytera och behålla dem är meningsfull feedback och coachning. Omdömen

Den nya tekniken redan stödjer denna förändring. Det finns några stora online-verktyg på marknaden idag, såsom Checkster där med bara en e-postadress, kan de anställda begära feedback på sina prestationer från kollegor, tidigare kollegor och även kunder. Med bara ett klick på en knapp, får de tillbaka en anonym rapport med feedback på sin prestation. Bedömningen och översynen är nu i den anställde och 'en; s händer. Och anställda utnyttjar dessa verktyg och komma till anställningsintervjuer framställda med inte bara referenser, men den faktiska feedback på sina prestationer.

Det här är en stor förändring som sker, och även den största möjligheten för företagen under det kommande decenniet. De som känner igen och få ut inför detta kommer att bli mer framgångsrika. De som håller fast vid föråldrade processer kommer att gå vägen för Platypus. Omdömen

Vad händer härnäst? Omdömen

Fram till medarbetarsamtal blir en integrerad affärsprocesser (som projektledning, Agile utveckling eller allmänna redovisningsrutiner ), kommer de att förbli en främmande, efter-the-faktum process som ger liten eller ingen värde. För närvarande är det &'; s form som vi är skyldiga att fylla ut en gång (eller två gånger) per år från HR som inte har någon omedelbar effekt på dag-till-dag framgång. HR är inte nödvändigtvis att skylla. I forska performance management själv, har det inte funnits en hel del tankar ledarskap inom detta område hittills.

Vad behöver hända? I huvudsak måste ersättas genom att anta en enkel, smidig och iterativ process som stöds av en coaching kultur där performance management blir en integrerad dag till dag processen direkt leda till affärsresultat och medarbetarutveckling under hela året den årliga utvecklingssamtal, inte något som görs i slutet av året, och i efterhand Omdömen

Det finns två delar:. man antar en enkel integrerad process som stöds av coachning, och den andra är att skapa en coaching kultur.

Att skapa ett coachande kultur bygger på tanken att alla i organisationen blir coachad på en regelbunden basis. De flesta chefer har vecko 1: 1 &'; s med sina anställda och det utnyttjar den tiden, snarare än att skapa ytterligare möten eller arbete som skall utföras. Det skapar ett gemensamt språk och gemensamma förväntningar. Eftersom alla, inklusive chefen och förhoppningsvis VD, håller på att tränas, är det transformerande snarare än avhjälpande. Det börjar med tänkesätt, och" Jag är här, jag vill /behöver vara där och ndash; och en plan för att göra det och". Omdömen

I sin enklaste form, det börjar med den anställde gatuprostitution feedback på deras resultat på ett regelbundet under hela året som är meningsfullt för dem. Det kan vara efter varje sprint, ett projekt, eller kvartalsvis och behoven är oftast olika i olika delar av företaget. Det som fungerar för försäljning förmodligen inte fungerar för teknik. Min roll som en organisatorisk coach är att ställa de rätta frågorna och skapa nytänkande inom detta område som är meningsfullt för organisationen. Omdömen

Baserat på feedback, den anställde med coaching av tränaren identifierar 3-4 mål som är viktiga för deras framgång. De kan vara företag eller personliga utvecklingsmål, men oftast båda. Arbetstagaren gör åtaganden om vad de ska göra för nästa vecka, och sedan i nästa vecka och' s möte, de håller sig ansvariga för sina resultat och sina åtaganden. Om inte, tala om vad blockerat dem från att göra det. Detta är allt inspelat i ett förmöte och efter mötet dokument som arbetstagaren, inte chefen, avslutar. Låter enkelt? Det är. Varför hasn och' t det fungerade Omdömen

skiftande roll föreståndaren Omdömen

Chef &'en;? S roll som coach är att hjälpa anställda att skapa meningsfulla mål, bekräftar framgångar och hjälpa dem när de fastnar genom effektiva coachning. Detta kräver inte bara coaching utbildning för chefen, men ha upplevt en framgångsrik coachingrelation själva. Omdömen

Denna erfarenhet är nyckeln till framgång och där de flesta coaching utbildning och chefer misslyckas. Jag har designat och levererat coaching utbildning för chefer och har skickat chefer att extern coaching utbildning med begränsade resultat. Anledningen? “ Till chefen har upplevt en framgångsrik coachning relation sig själva kan omöjligen vara en effektiv coach &". Du måste uppleva den första hand för att kunna återskapa den.

En bra coach kan hjälpa dig att ställa djärvare mål och utföra dem på kortare tid än någon kan göra på egen hand. Vi ser detta hela tiden i coaching. Människor kommer med mål som de tror kommer att ta en hel del tid att utföra, men med professionell nivå coaching, utföra de snabbare än vad de först föreställa sig. Men först, för en chef att vara en bra tränare, måste de ha en bra tränare själva Omdömen

Komma igång Omdömen

Varje organisation är olika, men det brukar börjar med en liten grupp och ndash. en gräsrots strategi snarare än en top down påbud. Gruppen är vanligtvis en chef och deras avdelning eller en direktör och hans /hennes chefer. En professionell coach kommer in och tränare både chefen och de direkta rapporter. På detta sätt både chefen och deras direkta rapporter upplever en framgångsrik coachning relation med en professionell coach. Omdömen

Efter det framgångsrika slutförandet av ett program eller en uppsättning mål, är chefer sedan utbildas i hur man ska vara effektiva coacher själva, och sedan ta på sig rollen att gå framåt. Tanken är att chefer att bli självförsörjande i sin roll. Vanligtvis efter cirka sex månader, chefer är redo för avancerad utbildning och organisations tränare är tillgänglig som en resurs. Vissa företag antar “ peer-tränare &"; snarare än manager bussar. Detta är ett intressant koncept som skulle kunna fungera i vissa miljöer.

Vad händer vanligtvis med detta bottnar-up-strategi är att ordet blir runt och övriga chefer och avdelningar vill ha i. Speciellt när chefer ta reda på detta är ett alternativ till att göra en årlig översyn! Målet är att skapa en coaching kultur med hjälp av en enkel process. Bedömningar görs under hela året när det är vettigt och ligga till grund för mål – dokumentation skapas av den anställde som en del av vecko 1: 1 och rättelser kurs hända i tid, resultat förbättras anställda växa och utvecklas, och en separat årlig översyn? Det blir utdöd Omdömen

Nästa upplaga &ndash. Gå med mig som jag svarar på vanliga frågor, såsom: Vad om betyg för ersättningsbeslut? Vad sägs om dokumentation? Måste jag måste eliminera den årliga översynen eller kan jag göra både och? Vad händer om en anställd inte äga sin utveckling? Vad händer om en chef inte vill vara en coach? Och andra … Tveka inte att maila dina frågor till mig Omdömen  ..